作為行業(yè)中率先錨定財富管理戰(zhàn)略目標的銀行，光大銀行正在進一步細化、落地自己的戰(zhàn)略愿景。對于該行而言，當前需要考慮的，早已不是如何走得更快，而是如何走得更好。

短短十年間，銀行業(yè)通過資本消耗、跑馬圈地的規(guī)模增長模式成為過去式，曾被高高捧起的零售戰(zhàn)略也正面臨疫情拷問，走在行業(yè)前列的銀行已然進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的下半程——圍繞綜合金融服務能力的比拼。

剛滿30周歲的光大銀行，不僅同時擁有著對公、零售兩方面資源稟賦，在財富管理轉(zhuǎn)型之路上也已躬身踐行整整4年。厚積薄發(fā)之下，今年上半年，該行零售AUM（客戶資產(chǎn)管理規(guī)模）總量達到2.31萬億元，較上年末增長8.85%；FPA（公司客戶融資總量）達4.62萬億元，較上年末增長11.65%，兩項指標增量均創(chuàng)歷史同期新高。

與此同時，面對上半年疫情反復、需求不振的經(jīng)營環(huán)境，光大銀行存、貸款規(guī)模仍然保持著較高增速。中報顯示，截至6月末，該行資產(chǎn)總額為6.26萬億元，較年初增長6.0%，其中貸款及墊款總額3.51萬億元，較年初增長6.2%；存款余額3.95萬億元，較年初增長7.4%，在負債中占比較年初提升0.6個百分點。

對于光大銀行來說，轉(zhuǎn)型從來不是一句時髦的口號，而是結(jié)合經(jīng)濟、市場環(huán)境變化與自身資源稟賦，切實做出的經(jīng)營選擇。

“這兩年內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，客戶需求也在不斷變化，我們正在緊鑼密鼓地梳理和重建2018年制定的戰(zhàn)略?！?月29日，光大銀行2022年中報業(yè)績發(fā)布會上，該行行長付萬軍從“加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型”“明確三大考核導向”“錨定四個重點發(fā)力領(lǐng)域”三個方面，清晰地勾勒出該行如何將“一流財富管理銀行”的戰(zhàn)略圖景落成現(xiàn)實。

可以看到，在踐行財富管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的過程中，光大銀行已經(jīng)走出了屬于自己的特色化道路——對公、零售、金融市場三大板塊“齊頭并進”，以扎實的數(shù)字化底座，培育出可靠、專業(yè)、靈敏的綜合金融服務能力。

財富管理銀行新路徑

早在2018年，光大銀行就在業(yè)內(nèi)率先舉起“財富管理”的旗幟。

隨后數(shù)年來，銀行業(yè)從“壘大戶、賺快錢”的粗放式增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，資產(chǎn)質(zhì)量更優(yōu)、收益率更高、資本占用更少的零售業(yè)務成為行業(yè)競爭高地，“財富管理”也成為零售轉(zhuǎn)型佼佼者們共逐的“明珠”。

作為財富管理轉(zhuǎn)型之路的先行者，光大銀行行長付萬軍在中報業(yè)績發(fā)布會上重新審視了該行4年前制定的戰(zhàn)略目標，并用“三個想法”為投資者們清晰地勾勒出了一條該行如何將愿景落成現(xiàn)實的實踐路徑。

“總的來說，堅持‘財富管理銀行’目標愿景不動搖，保持戰(zhàn)略定力。同時，為了讓戰(zhàn)略愿景更好地落地，結(jié)合近幾年內(nèi)外部形勢的變化，需要對戰(zhàn)略落地的路徑進行進一步的明確。”付萬軍說，“主要是在考核機制上，導向要進一步清晰，在落地的過程中，對一些重點領(lǐng)域和重點工作要進一步聚焦?！?/span>

他進一步解釋稱，第一個想法是未來要把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為戰(zhàn)略落地的實施路徑。一方面，要通過數(shù)字技術(shù)來深入洞察客戶、精準識別客戶、觸達客戶、縮短客戶旅程、匹配客戶需求，借此深入地改善客戶體驗，提升客戶黏性；另一方面，要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來推動實現(xiàn)集約化經(jīng)營，為基層機構(gòu)和客戶經(jīng)理賦能，提高營銷服務的精準性，提升基層機構(gòu)和客戶經(jīng)理的價值創(chuàng)造能力。

第二個想法是考核導向要進一步清晰。下一步，零售AUM、對公FPA和同業(yè)GMV三大北極星指標將牽引該行零售、公司和金融市場三大業(yè)務板塊的發(fā)展，推動三大業(yè)務板塊的經(jīng)營理念和方式從做指標轉(zhuǎn)向做經(jīng)營。

“這三個指標之間又是相互貫通的，通過同業(yè)金融GMV把前端的C端、B端，即零售AUM作為投資的負債端，對公FPA形成了產(chǎn)品的資產(chǎn)提供端，同業(yè)金融GMV在中間貫通?！备度f軍說，“通過這三者的貫通，實現(xiàn)各類客戶資金和資產(chǎn)的對接、投資和融資的對接，來提升我們的價值創(chuàng)造能力。”

第三個想法是錨定一些重點領(lǐng)域進行落地。結(jié)合光大銀行當前的實際以及未來發(fā)展趨勢，我們未來要在理財業(yè)務、綜合金融、普惠金融和交易金融這些重點領(lǐng)域發(fā)力，打造在這些重點領(lǐng)域的比較優(yōu)勢和特色。

拆解兩大業(yè)務板塊

零售與對公業(yè)務，是一家銀行綜合經(jīng)營能力的重要體現(xiàn)。

如果說，過去四年的戰(zhàn)略實踐為光大銀行打下了扎實的業(yè)務根基，零售AUM、對公FPA、同業(yè)GMV三大北極星指標則更進一步照亮了該行的業(yè)務遠景。

從零售板塊來看，這一板塊已成為光大銀行一個重要的收入貢獻來源。中報顯示，今年上半年，該行零售營業(yè)收入占比42.1%，同比提升0.6個百分點；零售中收占比達到67%。

這得益于該行錨定AUM北極星指標的決策。光大銀行副行長齊曄表示，AUM是今年零售的北極星指標，在這一指標的牽引下，該行上半年零售AUM總量達到了2.3萬億，比年初增長了1878億元，“這個數(shù)據(jù)是去年同期增量的接近兩倍，也創(chuàng)下了歷史同期新高”。

靚麗的資管數(shù)據(jù)背后，離不開優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為支撐。“我們強調(diào)資產(chǎn)配置的能力，持續(xù)豐富產(chǎn)品譜寫，特別是在理財業(yè)務上表現(xiàn)非常突出，增速達到8.2%，對AUM的增量貢獻較大，達到了33%?！彼硎?，“此外，在現(xiàn)金類、保險類等低波動穩(wěn)健型產(chǎn)品上規(guī)模增長較快，帶動了以資產(chǎn)、代理、托管等中收為核心的大財富管理收入同比增長6.8%，同業(yè)排名也是靠前的?！?/span>

從對公業(yè)務來看，光大集團金融全牌照、產(chǎn)融合作、內(nèi)地香港兩地的優(yōu)勢，為光大銀行發(fā)展綜合金融服務提供了天然的資源稟賦。尤其在當前經(jīng)濟下行、需求不振的市場環(huán)境中，具備綜合金融服務能力的銀行，即使短期內(nèi)受到貸款利率下行的負面影響，長期仍會得益于客戶黏性帶來的規(guī)模增長，在盈利能力方面更具后勁。

例如，今年上半年，光大銀行對公FPA總量增長近5000億元。該行副行長曲亮表示，“這是近年以來最好的靚麗表現(xiàn)。”據(jù)他介紹，今年上半年，該行承銷債券規(guī)模達到2523億元，位居同業(yè)前四，債券融資總量突破一萬億元，核心承銷客戶增長到了365戶；非貸非債領(lǐng)域，上半年新增達到1549億元。

非貸非債業(yè)務是指銀行通過并購金融、股權(quán)融資、結(jié)構(gòu)化融資、居間撮合等業(yè)務，全流程地服務企業(yè)客戶發(fā)展。在付萬軍看來，光大銀行下一步的任務不僅要把對公FPA總量做大，還要關(guān)注里面的結(jié)構(gòu)，尤其是非貸非債業(yè)務規(guī)模的增長。

“每年的信貸投放量7000億元左右；每年的債券承銷規(guī)模6000億元左右；非貸非債，包括撮合結(jié)構(gòu)化融資、并購等等，去年大概是1000億元出頭，我們想用三年時間，把這一塊業(yè)務做到5000-6000億元?！彼硎?，“這樣我們的公司業(yè)務綜合經(jīng)營服務能力就會有一個質(zhì)的提升?！?/span>

與客戶共榮共生

不考慮客戶情況的業(yè)績增長，都是無根之木、無本之源。

隨著中國金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的持續(xù)深化，拉動經(jīng)濟增長的“科技-產(chǎn)業(yè)-金融”新三角循環(huán)正在形成。想要挺進新興賽道，銀行必然需要轉(zhuǎn)向經(jīng)營好一張全新的報表——“客戶資產(chǎn)負債表”，這要求銀行在為客戶創(chuàng)造價值的過程中，實現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展。

尤其在當前背景下，外部因素錯綜復雜、經(jīng)營挑戰(zhàn)日益嚴峻，無疑對銀行做好客戶經(jīng)營提出了新的挑戰(zhàn)。那么，如何在支持實體經(jīng)濟和兼顧自身高質(zhì)量發(fā)展之間找到一個雙贏選項？付萬軍在光大銀行的2022年中報業(yè)績發(fā)布會上，給出的回答是持續(xù)優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務結(jié)構(gòu)。

他指出，銀行選擇的客群，投放的資產(chǎn)，一定要考慮資產(chǎn)全生命周期風險調(diào)整后的收益水平，不僅要看短期收益，還要考慮穩(wěn)定的長期回報，“其中的核心是要圍繞國家的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)導向，銀行自身要加強行業(yè)研究，提升精細管理、精準投放的能力”。

從上半年來看，順應國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，光大銀行在先進制造業(yè)、綠色金融、普惠金融等領(lǐng)域增速亮眼。其中，制造業(yè)貸款余額3782億元，較年初增長16%；普惠貸款余額2819億元，較年初增長18.9%；涉農(nóng)貸款余額4116億元，較年初增長215億元；綠色貸款余額較年初增長26.6%，清潔能源貸款余額較年初增長44.2%。

這些經(jīng)濟發(fā)展的新動能，正在成為光大銀行信貸增長的主要驅(qū)動力。“下半年，我們在繼續(xù)保持上半年態(tài)勢的基礎(chǔ)上，還專門針對國家重點項目和優(yōu)質(zhì)客戶出臺了相關(guān)專項機制，包括名單制、全流程管理等，來作為我們信貸重點發(fā)力的方向?！备度f軍透露，該行近期也在跟兩家政策銀行的投資基金密切溝通，積極參與國家重點項目的配套融資。

他進一步表示，通過加大對國家重點領(lǐng)域的支持，在這一個經(jīng)濟周期中，光大銀行既能積累更多具有良好成長性的客戶，為長期收入的增長奠定一個優(yōu)質(zhì)的客戶基礎(chǔ)，又可以更好地避免風險滯后問題，保證未來的資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定。

零售客戶方面，為了構(gòu)建分層分群零售客戶經(jīng)營體系，上半年光大銀行也推進了多項零售組織架構(gòu)的改革，包括將遠程銀行中心并入零售和財富管理部，又在其中設(shè)立了客戶運營中心，負責長尾和基客的集中化運營，另外成立了零售中臺部，加快零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

齊曄介紹，經(jīng)過這幾項改革，該行金字塔形的客戶分層經(jīng)營的脈絡得以進一步明晰，即中高端客戶重點由分支機構(gòu)專營，長尾基客由線上集約化經(jīng)營，中臺則作為支撐。

中報顯示，截至6月末，光大銀行零售客戶總量達到1.47億戶，處于行業(yè)領(lǐng)先地位，財富客戶超過110萬戶，私行客戶達5.3萬戶，較年初增長6.5%；手機銀行、陽光惠生活與云繳費三大APP月活用戶（MAU）達3720萬戶。

鑄就數(shù)字化底座

后疫情時代，數(shù)字化能力已成為銀行經(jīng)營客戶、優(yōu)化客戶服務的基石。

疫情引發(fā)的消費習慣改變和帶給線下展業(yè)模式的不確定性，加速了銀行業(yè)的數(shù)字化變革。自此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型被越來越多的銀行提上前所未有的戰(zhàn)略高度，光大銀行也不例外。

自去年起，光大銀行制定了“2021-2025年”的新一期科技戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃設(shè)計了“十四五工程”，其中包括“業(yè)務賦能十大工程”“科技治理優(yōu)化四大工程”“技術(shù)能力提升五大工程”，一共涉及80個子項目。

目前上述“十四五工程”已經(jīng)開工，正在建設(shè)過程中的項目已經(jīng)超過了80%。這項工程全面匹配了光大銀行公司、零售、金融市場和風險管理四大領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，扎實地筑牢該行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的算力、算法和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

為推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，今年上半年，光大銀行還對科技架構(gòu)和一些業(yè)務部門架構(gòu)進行了整合和調(diào)整。付萬軍介紹稱，該行按照“兩委兩部兩中心”，新設(shè)立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進委員會，原來有一個金融信息科技委員會；“兩部”就是金融科技部、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理部；“兩中心”是為了下一步敏捷反應，把研發(fā)中心從原來的科技部獨立出來，同時，在同業(yè)率先設(shè)立了智能運營中心。

“推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，我們想零售先行，所以在零售板塊成立了業(yè)務中臺，來推動科技和業(yè)務的深度融入。”他表示。零售業(yè)務中臺的出現(xiàn)，打破了行內(nèi)部門壁壘，進一步釋放出光大銀行沉淀在大零售板塊的數(shù)字資產(chǎn)潛能，為該行零售金融板塊提供了快速響應客戶需求的子彈。

“中臺部成立以后將立足全局，通過破除系統(tǒng)編程，拆除平臺壁壘，連接數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)三個‘統(tǒng)一’，即統(tǒng)一客戶畫像，統(tǒng)一模型標簽，統(tǒng)一營銷策略，實現(xiàn)以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的全客戶、全鏈路和全渠道的線上數(shù)字化經(jīng)營模式?！饼R曄介紹稱，該行建立的零售模型工廠，累計已構(gòu)建270多個模型，結(jié)合場景廣泛服務零售的全渠道；在智能運營方面，該行還自主研發(fā)了企業(yè)級的RPA平臺。

按照年初的規(guī)劃，光大銀行還將建設(shè)新一代客戶經(jīng)理工作臺以及智能營銷平臺，主要聚焦客戶經(jīng)理營銷中的卡斷點和痛點，形成總行垂直賦能，從而進一步提升一線的服務能力。

事實上，數(shù)字化賦能的成效已在公司、零售條線彰顯。光大銀行副行長楊兵兵表示，該行重點為公司和零售兩個金融業(yè)務板塊提供了科技派駐?！澳壳跋蜻@兩大領(lǐng)域派駐的科技人員，包括模型人員，一共是1430人，大幅提升了需求響應和開發(fā)的效率?！彼f，“我們統(tǒng)計，從需求提出到上線，這個過程時長控制在一個月以內(nèi)的項目數(shù)量已經(jīng)接近了50%?！?/span>

付萬軍表示，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和經(jīng)營集約化，光大銀行為基層機構(gòu)不斷賦能，提升營銷能力及基層機構(gòu)價值創(chuàng)造能力?！霸谪攧召M用上，光大銀行全年科技預算比上年增長5.4%。在人才隊伍建設(shè)上，新增人員編制以科技人員為主，年內(nèi)計劃新增科技人員1000人以上。”

（CIS）

責編：戰(zhàn)術(shù)恒

校對：姚遠